最新公立医院绩效考核如何写

最新公立医院绩效考核如何写一

卫生部等五部委联合发布(关于公立医院改革试点的指导意见)，选定**个城市作为国家联系指导的公立医院改革试点地区。我院作为***区唯一一所综合性医院，虽然不是试点单位，但作为公立医院，从管理、医疗技术水平提高等方面也在尝试、探索，寻求新发展。现将该项工作总结如下：

为了贯彻落实卫生部(城乡医院对口支援工作管理办法(试行))文件精神，进一步提高我院的服务能力和医疗水平，我院于****年*月*日与***医院建立了对口支援。根据该协议，***医院派出一名挂职副院长，负责双方的沟通和协调，根据我院实际情况帮助我院重点科室-心内科提高技术水平。****年里，***医院*名高年资主治医师 对我院神经内科疾病治理进行指导。我院派去尽**名医务人员前往***医院免费进修和培训。目前，***医院与我院均按照协议积极工作，争取早日达到二级甲等医院水平。

我院作为***社区卫生服务中心，与上级指导中心-***医院开展了对口帮扶，实施了双向转诊，截止****年**月底，共有*名社区居民前往指导中心完善相关检查。同时我院在****年开展农村巡诊医疗工作，包括以下内容：*、选派有三年以上临床经验的医护人员每周下乡巡诊，将特困户、养老院老人等作为重点人群，建立健康档案，开展医疗服务。*、定期开展义诊宣传一次，深入村组院落，为群众送医送药。*、与乡卫生院、村卫生所联络，积极建立健全区、乡、村三级农村合作医疗转诊制度。*、免费接收农村卫生人员来我院进修学习，对其开展业务培训、手术带教、病例讨论、查房会诊等，通过传授专业学术知识，提高农村医务人员业务技能。

***市卫生局医管科对我院相关工作已进行了指导。我院正与保险公司商议参加医责险的相关事宜。其他监督机制尚未引入。

****年我院在信息公开方面投入较大，投资了**万元安装了户内、户外显示屏，投资**万元安装了窗口服务满意度评价器。充分利用电子屏、公示栏、药品监督牌、医德医风监督牌、意见箱等途径开展信息公开。信息公开工作得到了上级部门的'好评。

推行临床路径管理，可以把患者就医过程中的内容详细化、规范化、程序化，做到步步明晰，步步有据可依。我院作为综合性二级乙等医院、分科少，引入临床路劲是一项大的挑战，****年来，我院医务科从单病种入手，选择了**种我院常见病，试行临床路径管理。**个病种覆盖了*个专业，涉及*个科室，目前该项工作刚刚起步，变异率、入组率正在统计中。

****年*月，我院聘用一批护士，充实了临床一线护士队伍，最大限度地保障临床护理岗位的护士配置。目前，我院已与***医院建立对口支援，计划选定我院内科护理单元，作为示范，推进优质护理服务示范工程。我院护理部将从建章立制入手，通过推进优质护理服务示范工程，改进护理服务，丰富工作内涵，充实护理人员队伍，完善临床护理质量管理。

今年，我院在原有his系统的基础上，投资**万元，安装了检验网络系统、体检网络系统、病历首页网上直报系统、出生证明网上直报系统等系统，在山西卫生信息网建立信息平台，公布医疗服务信息，按时进行卫生网络直报。院领导对信息工作高度重视，为信息科配备人员、设备，指定专人负责。医院有意向开展电子病历，但由于资金紧张，尚未开展。

根据卫生局要求，我院及时开展了预约诊疗服务，设定了预约电话，****年**月，我院安装了全国预约挂号系统，开通了网上预约挂号。

多年来，我院坚持执行医疗机构检查结果互认制度，互认项目包括检验、影像、病理等**余项，本年度涉及患者约****人次。

今年，我院投资*万元改造出入院结算处，扩大了结算窗口面积，方便患者。****年*月，我院使用国债专项资金改扩建妇产科、普外科，重新装修了骨科、内科、监护室，改善了就医环境，优化诊疗流程。

****年里，我院将继续坚持公立医院的公益性质，把维护人民健康权益放在第一位，努力让群众看好病，以优质服务保障群众健康。

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最新公立医院绩效考核如何写二

朱晓东 唐元龙

“三联并进”解决“看病难”

聯动整合零散资源让群众少跑路。构建网格布局、分片包断的建设模式，探索管理共治、责任共担、利益共享的运行机制，形成“市三级医院+基层医疗机构”城市医联体，“县级医院+乡镇卫生院”县域医共体。20_年医联体、医共体下转住院病人1.7万，同比增长199.4%;上转病人1.18万，同比下降18.1%。

联盟深化专科合作提高诊断率。依托省级重点专科组建肾病、骨科等11个专科联盟，实现联盟内专家共享、技术共享、信息共享、科研共享、教学共享，其中肾病专科联盟覆盖全市90%的肾病科、血透室，帮扶富顺县中医院新组建血透中心，年服务量达2.4万人次;结核病医防联合体患者病原学诊断率较20_年增长一倍。

联网组建协作平台补基层短板。依托市三甲医院技术优势，组建区域医学影像、区域医学检验中心等6个远程医疗协作网，覆盖90%的基层医疗机构。市一医院医学影像远程诊断平台年均出具报告20万余份，满足更广泛群众就医需求。

“三医同改”破解“看病贵”

医药改革腾空间。破除公立医院逐利机制，重点监控辅助性、营养性、高回扣的100余个品规药品，按照“为用而采、去除灰色、价格真实”的原则，在保证质量前提下，实行最低价采购。在全市所有公立医院实行药品、耗材零差率销售，药占比控制在23.57%，同比下降3.19个百分点，百元医疗收入消耗的卫生材料费控制在18.17元，同比下降2.07元。

医疗改革减负担。严格控制“大处方”，加强次均门诊费用和次均住院费用监管，次均费用增长率严格控制在5%以下。调整降低ct等大型设备检查费用，对496项医疗服务价格实施结构性调整。改进手术流程，对20余个病种进行日间手术，三级综合医院100%开展日间手术，住院天数由常规5至7天减少为1天。

自贡市第四人民医院综合大楼

整洁干净的自贡市名医馆

健康关怀管理

医保改革增实惠。出台《自贡市城镇职工基本医疗保险办法》，对甲状腺全切术等101个病种按病种付费，将36种国家谈判药品和17种抗癌药纳入医保报销范围。扩面提标城镇职工居民医疗保险，核定公布医疗服务项目正式价格2批次共19项，新增核定医疗服务项目试行价格4项。20_年城乡居民住院政策范围内报销比例达到76.39%。

“三方合作”实现“零医闹”

设置人民调解“减压阀”。设置医疗纠纷人民调解委员会，遵循“分清事实，认定责任，依法赔偿”调解程序，构建“医调委+医院+患者”三方协商机制，实现医疗纠纷现场转移成功率100%，调解成功率90%以上，市医调委被司法部评为“全国先进人民调解组织”。

打造医疗风险“缓冲区”。创新引入保险经纪人制度，公开遴选保险经纪公司作为医疗责任保险共同体，构建“卫生健康部门+保险经纪公司+保险公司”三方医责险统保机制。全市公立医疗卫生机构参保率100%，民营医疗机构和个体诊所参保率94%，保险共同体为全市医疗机构提供近11亿元保险保障。目前，保险公司赔付率87%，赔付金额1200余万元。

构筑源头防范“防火墙”。制订医疗纠纷案件反馈、案例宣传制度，形成30余项医疗行为风险清单，编发《医疗纠纷案例汇编》500余份，促进医疗机构提升医疗质量安全管理水平，警醒医务人员规范诊疗行为，引导群众依法维权，构建“医院+医务人员+患者”三方医疗纠纷预防机制。20_年医患纠纷数较20_年下降50%，被国家卫健委评为“20_-20_年度全国创建‘平安医院活动表现突出地区”。  （自贡市卫健委供图）

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最新公立医院绩效考核如何写三

基于矩阵式管理构建公立医院内部审计创新模式的探讨

矩阵式组织架构理论最初来自于企业如何高效管理项目和项目组成员的需求，后来被各公司、事业单位和政府部门采用，成为被广泛使用的现代管理方法。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

在医改新形势下，公立医院内部审计要适应新要求，保障医院的高效合规运营，促进医院从粗放型管理向精益化管理的升级，充分发挥应有的内部监督作用，为医院高质量发展、战略目标作出应有的贡献。但由于传统发展模式下医院对于审计的职能认知不充分，内部审计工作的开展仍然存在困难，例如风险评价体系不完善、内部审计人员配备不足、法律、基建等专业知识欠缺、内部审计内容不能全覆盖等。对于这些薄弱环节，某三级专科医院（以下简称“医院”）根据上级文件及年度审计工作计划，结合矩阵式管理模式构建内部审计联合监督机制，创新内部审计工作模式，促进医院运营管理不断提高。

1 内部审计工作内容的转变

xx年《卫生计生系统内部审计工作规定》提出“符合二级以上医院条件的，设置独立的内部审计机构，专职审计人员不少于2人”（以下简称“审计科”）。随着近几年公立医院内部控制体系的建设，审计科的主要工作也从原来的对医院日常的会计信息的正确合法性进行检查、监督和评价转变成对医院内部活动的评估、对各类经济事项和财务状况的监督检查，从而实现对医院内部控制体系的检测。随着医院运营管理的变化，审计科的工作开始侧重于开展一系列专项审计，对医院风险管理过程的有效性进行评估。因此，审计科根据上级部门文件及院领导的要求，梳理医院内控管理中可能存在的内控风险和经济风险，计划开展专项审计。

2 矩阵式管理模式的特点及应用

矩阵式组织架构理论最初来自于企业如何高效管理项目和项目组成员的需求，后来被各公司、事业单位和政府部门采用，成为被广泛使用的现代管理方法。

2.1 矩阵式管理模式的特点

矩阵式管理也称多维项目管理，该组织结构建立在原有的直线职能型组织结构的基础上，通过建立一套横向组织机制，形成横向和纵向的矩阵式结构。横向以要开展的项目为主，保证不同板块的项目与实际需要的工作人员相匹配，纵向以医院职能部门为主，保证了项目的专业性。通过项目管理者针对开展的不同项目使矩阵中的节点排列组合，从而促进同一个项目中上下、平行部门之间充分信息交流，提升项目推进进度，提高医院资源配置效率。

2.2 矩阵式管理模式在内部审计工作中的优势

2.2.1 矩阵式管理有利于实现内部审计的规模效益

由于矩阵式结构中是针对不同审计项目配备的专业性人才，项目对应的职能科室明确，能有效保证不同板块项目的专业性；还能使医院其他的职能部门参与到医院层面的经济运营管理中，增强对医院整体环境变化的反应力。这样既可以通过参加项目熟悉其他部门的工作，也为医院培养管理方面的“多面手”，实现审计价值的最大化，更好的促进医院运营管理的优化。

2.2.2 矩阵式管理有利于顺畅内部协调机制

医院传统审计项目的组织架构多以审计科科长为项目组组长、审计科科员为主审，根据开展的不同项目涉及的科室负责人为组员这种直线型职能结构。在审计工作开展中，由于部门之间的工作立场不同，致使在审计工作的推进中产生很多矛盾，甚至出现相互推诿的现象，往往要到分管院领导层面才能解决问题，审计工作效率低下。在矩阵式结构中，通过横向职能部门之间密切的沟通协调，能有效减少信息误差统一立场。

3 基于矩阵式管理及优化模式的医院内部审计工作实践

根据国家卫生健康委、国家中医药管理局关于印发的《公立医院内部控制管理办法》的要求，医院党政领导班子高度重视，迅速建立针对内控建设的专项团队，专项团队下设内控建设牵头部门和内控评价牵头部门。医院内部控制评价作为内控建设重要的组成部分（以下简称内控评价）定期对内部控制运行进行风险评价。基于“内部控制建设”要求将医院的业务分类成不同管理板块，不同板块自然而然组成不同的“业务条线”；不同的“业务条线”和不同层级交叉，整个内控评价管理模式就成了“矩阵”。

以风险为导向的内部审计可以在相关职能科室的协助下对医院内部控制的固有风险和剩余风险进行评价。以医院20_年和20_年开展的内部控制风险评价为例。

3.1 审计科牵头内部控制评价组织结构形式

内部控制评价工作的开展，专项团队的构建呈现自上而下“金字塔”式的层级划分，分别是决策程、管理层、执行层。

（1）决策层主要是由院领导组成的内控领导小组，负责内控评价工作的统一部署和组织实施等；

（2）管理层主要是由医院中层干部组成的内控工作小组，负责内控评价工作的方案制定和组织推进等，管理层按照专业职能划分；

（3）执行层主要是由科室的科室负责人、内控评价项目管理人组成。

内控评价的组织结构为职能式和矩阵式共同存在的复合式组织结构：管理部门及业务部门按照职能划分设置；内控管理采用矩阵式管理，例如预算管理板块、经济合同板块等。

3.2 基于矩阵式组织结构开展内部控制评价工作

内控评价分为准备调查、实施评价和报告征求意见三个阶段。

第一阶段：准备调查阶段

调查方法：由审计科依次对接不同内控条块的牵头科室及相关职能科室了解内控基本情况，获取相关的背景材料和文件。在这一阶段，不同条块职能科室就本次测评的各个方面的工作细节和时间表达成共识，并进行相应的管理安排。

第二阶段：实施评价阶段

测评方法：与测评范围内的相关科主任和项目管理人进行访谈，同时对涉及内部控制的相关文件进行实地测试；对测评范围相关的内部控制流程及体系进行穿行测试；对测评范围内存在的内控缺陷作出描述和评级，提出具体整改建议；结合定量指标，分析重大和重要缺陷，寻找瓶颈、分析原因，提出改进意见和建议，编制内部控制评价报告。

第三阶段：报告征求意见阶段

主要包括在测评中的主要发现、关键控制点情况和改进建议，并与不同条块涉及科室的科主任和项目管理人进行讨论。

3.3 内控评价初始化矩阵式管理的缺点

基于初始化矩阵式管理模式开展内控评价工作发现存在不足之处，不足之处主要包括：

（1）内控设立的牵头管理部门在内控评价工作中未起到“牵头”作用。

在开展内控评价工作中，牵头科室并没有起到对涉及条块整条业务链的管理作用。例如合同管理板块，牵头部门只管理合同台账的建立，合同编号，而不是对合同设立、合同执行情况、合同付款等整条链的追踪管理。

（2）存在项目管理权利平衡困难、层级过多的状态

内控评价矩阵式组织结构中项目管理权利需要在项目管理人和职能部门负责人之间平衡。以合同管理板块为例，涉及的项目管理人员如下：

① 牵头科室负责人；

② 牵头科室项目管理人；

③ 其他职能科室负责人；

④ 其他职能科室项目管理人；

复杂的层级关系使得内控评价工作开展的信息回路及其复杂，增加沟通协调的工作量，降低了工作开展的效率。其他业务板块也存在类似的问题。

3.4 内控评价矩阵式管理的优化措施

随着内控评价开展的推进，初始化内控评价矩阵式管理结构可进一步采取优化管理层级和管理范围两个方面的措施：

（1）针对不同条块设立的牵头管理部门，牵头部门应对该条块的整条业务链进行管理，审计科在开展内控评价工作中，针对同一条块收集信息和资料，主要与牵头部门沟通，该条块的其他职能部门统一由牵头部门协调收集信息。

（2）消减科室层面的管理层级，科室负责人不再直接参与项目沟通，而由内控项目管理人对内控项目进行对接。以合同管理为例，简化后的组织结构。

简化后设计包含两个层次：

① 牵头部门内控项目管理人；

② 其他部门项目管理人；

简化后的矩阵式管理将回归矩阵式管理的本原，达到减少机构冗余、减少项目沟通工作、减少“层级过多”状态。一旦牵头科室项目管理人参与协调仍无法统一时，则由审计科介入或通过审计科向由不同条块职能科室负责人组成的内控工作小组汇报。

3.5 成效

基于优化后的矩阵管理模式，医院在预算管理、采购管理、资产管理、建设管理、合同管理等板块中形成8个稳定的矩阵式工作小组，共涉及12个职能部门，形成长效稳定的工作机制，为内控评价工作的持续推动奠定了组织基础。自开展内控评价工作以来，工作周期从前期工作方案预期的2个月缩短至1个月完成。共发现内部控制缺陷13个，其中重要缺陷3个，一般控制缺陷10个，其中重要缺陷主要分布招标管理、科研管理、建设管理三个板块，后续将由内控建设工作小组对相关缺陷进行整改完善。

4 经验与思考

4.1 矩阵式管理模式提高了医院资源利用效率

在原来直线型职能管理模式中，每个科室各司其职，横向联系较少，导致需要多部门协作的项目实施效率较低。公立医院管理中，例如合同管理、预算管理等，都需要多科室协作推进。审计科工作从经济审计转变成以风险为导向的监督评价审计后，多科室联合参与并促进了多部门联合工作机制的建立。构建矩阵式内部审计管理模式后，开展项目时的资源信息可以在横向灵活分配，以多元化、网络化的动态管理模式代替原来单一化、直线型的静态管理模式，相关职能部门能够根据监督项目迅速做出变化来适应动态环境，实现资源利用效率最大化。

4.2 有效提高内部协调管理职能

在矩阵式内部审计组织结构中，如果缺乏相关奖惩机制，组织会产生“惰性”，稳定性和工作效率都会降低。加强沟通和协调对于项目的推进至关重要，审计科在构建此管理方法时，需要注意几点：一是医院对于内部审计工作要高度重视，借助社会审计和国家审计的力量提高职能部门对于医院经济风险和内控风险的重视程度；二是联合开展项目的牵头部门要多主动参与部门进行沟通协调，明确工作职责，共享信息资源，提高职能科室参与度；三是内部审计与外部审计的最大区别在于前者更注重的是“服务、咨询”价值，与其他职能科室保持良好的互动，可以帮助责任科室顺利推进项目。

4.3 信息化审计平台的搭建

信息化审计环境的搭建是开展信息化审计及构建矩阵式管理模式的基础。审计科已初步在drgs（diagnosis related groups）绩效评价系统中构建高值耗材监控模块，审计科的科员根据授予的数据权限，可以查询到同一个科室不同诊疗组分级手术的耗材均值数据，并对此进行一定的数据分析。后续在此基础上设置预警值，不但能保证审计人员直接从平台上共享全院高值耗材的数据还能进行跟踪监督，为将要开展的耗材专项审计提供了技术支持，为实现矩阵式管理模式的信息化建设奠定了基础。

4.4 引入奖惩模式，建立长效激励机制

由于矩阵式内部审计管理模式，是根据监督项目的专业性从不同的科室组合人员，这样的工作模式可以灵活应变上级管理要求及外部检查，但长期来看由于缺乏有力的管理手段，工作效率和稳定性会逐渐降低。引入绩效考核和适当的奖惩模式，对于组织长远发展至关重要。为此，医院层面应将其纳入drgs（diagnosis related groups）绩效评价系统中的绩效考评模块建立长效激励机制，年终对于开展的内审项目涉及的职能科室完成指令性任务的情况予以评分，以提高科室层面的主动性和积极性。
 

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