关于冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突 提高组织绩效【三篇】
冲突，是一个汉语词语，拼音：chōng tū，意思是碰撞、冲撞。出自《后汉书·刘虞传》。以下是为大家整理的关于冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突 提高组织绩效【三篇】,欢迎品鉴!
第1篇: 冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突 提高组织绩效
摘要：冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管理是组织的重要工作。如何做好冲突管理工作不仅仅关系到组织的效率问题,而且关系到组织的兴衰存亡问题。文章界定了冲突和冲突管理的内涵，分析了冲突的根源，并且考察了冲突和组织绩效的关系。在此基础上，提出了解决冲突从而改善企业绩效的方法和建议。
关键词：冲突管理；
员工和管理者；
绩效
一、冲突管理
（一）冲突的基本内涵与原因
1、冲突的含义。在企业的实际运作中，冲突几乎存在于一切关系中。冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突发生的条件有：双方存在不同的利益；
双方均认为对方会损害自己的利益；
察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。根据冲突范围可将冲突分为人际冲（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲（Interorganizational Conflict）。
梁力东（20_）在其文章中指出，组织中存在的冲突有三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
2、冲突产生原因。人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。
冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一致的协议。但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最主要的有获得的信息、了解的事实上的差异，双方价值观、认识上的差异，各自目标的差异，充当不同角色和不同角色之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。
冲突产生的具体原因包括：资源的稀缺性，信息沟通上的障碍，任务的不确定性和其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异，管理风格，外部环境的变化，不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。
（二）组织冲突管理的对策
1、树立正确的冲突管理的原则。首先，树立对冲突进行定性分析的原则。相互作用的观点（interactionist view）认为，冲突并不全都是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内聚力、提高了组织的有效性，例如适当的任务冲突和过程冲突。而绝大部分关系冲突是功能失调的，造成人与人之间的敌对、不和与摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。其次，树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及，相互作用的观点认为，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的，我们在对冲突定性分析的基础上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小，而管理成本很大的冲突可以忽视、采取冷处理。
2、采用适当的冲突管理的策略。冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突，它们是积极的、建设性的。
首先，冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清，目标不明等因素引起有害冲突；
增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；
实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；
采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，形成良好的人际关系等等。
其次，冲突的解决是管理者的重要职责，管理者解决冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题，但是这五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况配合。
最后，冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发，一方面，可以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方面，在思想上对冲突有一个重新的认识；
另一方面，可以借鉴国外的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断的大型会议，皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验，这些公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作用。
二、冲突类型和水平与组织绩效的关系
（一）冲突与组织绩效观念的变迁经历了三个阶段
首先，冲突传统的观点（traditional view）认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，认为冲突是有害的，是应当回避的。在20世纪30年代和40年代，这种传统观点是冲突理论中的主流观点。
其次,冲突的人际关系观点（human relations）认为，对于所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，因此人际关系学派提倡接纳冲突。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系的观点在冲突理论中占统治地位。
最后，人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点（interactionist view）则鼓励冲突。后者目前已经被广泛接受。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏还取决于冲突的类型。一些冲突支持了解组织的目标，并能提高组织的绩效，它们是功能正常、具有建设性的冲突。但是也有一些冲突阻碍了组织的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。具体讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突与工作内容和目标有关，关系冲突着重人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明，绝大多数的关系冲突是具有破坏性的，因为关系冲突是人与人之间的敌对、不和与摩擦，它加剧了组织成员之间人格的差异，降低了相互之间的理解，从而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平。如果任务角色不够清晰，在谁该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突激发了人们针对不同观点进行讨论，会对组织的工作业绩有积极影响。
（二）冲突对企业的影响
传统观点认为冲突对太高组织的绩效是有害的，实际上种种观点是片面的。宋渊洋（20_）认为冲突水平与组织绩效关系如表1所示：
冲突水平低适度高
组织绩效低高低
王靖（20_）认为正确认识冲突包括冲突的积极影响和消极影响两个方面。按照组织行为学的理论，组织冲突与绩效存在如下的关系：冲突水平过低的组织一团和气组织对外部环境反应迟钝，成员关系冷漠缺乏创新观念，组织停滞不前，绩效水平较差。只有冲突水平适当时，才能显示强大的生命力，并有不断的革新，促进绩效的改善。
1、消极影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：冲突造成个人自我利益的极端发展；
冲突使个人情绪与心理深受影响；
冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成；
冲突造成成员间永久的不信任；
冲突会造成事实与真相的扭曲。
2、积极影响。组织行为学者Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；
没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；
预防停滞；
刺激好奇引起注意；
可以揭发并解决问题；
促进个人与社会的变迁；
可以评估及测试自我；
赋予个人充分表现和考验的能力；
增加认同团体的机会；
促进内部的团结。适度的冲突对提高组织绩效是有利的，管理者不应该试图消除组织中必然存在的冲突，他要做的是设法利用冲突为提高组织绩效服务。
三、基于员工和管理者的冲突管理
（一）基于员工的冲突管理
团队内的冲突主要是员工之间的冲突。利益冲突、观念冲突、目标冲突、情感冲突等，其实质都是员工或员工之间的冲突；
因此，研究团队内的冲突管理离不开对员工行为、心理等方面的研究；
影响团队绩效的动态影响因素包括角色感知，沟通交流，团队精神，员工承诺和情感因素五大方面。王永亮，刘蓉（20_）在知识企业与知识管理的研究中也指出冲突管理的主要策略包括逃避，竞争，合作与协作，宽容，妥协与折中几种方式。
（二）基于管理者的冲突管理
王道平，陈佳（20_）指出：在快速变化的环境中，具有异质性的TMT更适合做出正确的决策。张为（20_）也指出一个企业高管团队的异质性程度越高，其企业绩效也就越高，高管团队异质性对企业绩效有明显的直接作用。
四、研究展望
冲突是健全的组织所必需的，它在刺激组织的创新性，激发员工的创造热情和提高工作积极性方面起着不可替代的作用。面对全球化经济对现代企业提出的变革挑战，有关冲突管理的研究增加了跨文化的因素，冲突的不可避免要求企业正确地利用其正面作用，减小负面影响。
参考文献：
1、梁力东.冲突管理研究[J].今日南国,20_(24).
2、宋渊洋.建立积极性冲突组织[J].经营给管理者,20_(7).
3、王靖,粱力东.浅议组织内部的冲突管理[J].经济与法,20_(8).
（作者单位：北京林业大学）
第2篇: 冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突 提高组织绩效
于秀丽李宗冕
摘 要：目前组织管理的一个重要内容就是冲突管理，而冲突主要分为三种类型，故此，基于组织行为学对组织绩效受三种类型冲突的影响程度的研究显得尤为重要。情感性的冲突对提高组织绩效有消极影响，而目标性的冲突和认识性的冲突则要具体情况具体分析。因此我们要正确把握其中的關系，利用好冲突对提高组织绩效的正向作用。
关键词：组织行为学;冲突;组织绩效
一、冲突的定义
什么是冲突？在组织行为学领域，不同的人看法不同，大多数人把冲突定义为个人或组织内部、个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间截然不同的目标、意见、利益、权力、价值观和感情等。从组织行为学的角度来看，冲突应该包括三个内容：第一，冲突具有普遍性;第二，冲突可以分为不同的类型，一是目标性的，二是认识性的，三是情感性的;第三，冲突是双方站在对立面上，且对双方都产生影响的。
二、冲突对绩效的影响
（一）目标性冲突对组织绩效的影响
目标性的冲突是指：组织内需要完成的目标有时是多个的，组织内成员提出互相补充或相互矛盾的目标。目标冲突会使组织成员无法形成一个清晰明确的目标，从而不能形成强大的凝聚力，更不能把组织内成员个人的目标升华到群体的目标中去，无法完成工作任务和目标，降低组织内的工作效率;但是从目标冲突产生的原因来看，组织内成员各执己见，树立了自己为之努力的方向即组织目标，而这种冲突对形成一个组织内成员共同追求、有意义的目标也是至关重要的，从冲突到一致这是组织目标形成的过程。当组织内成员遇到目标冲突时，需要花费大量的时间和精力来沟通、讨论、修改、完善一个在组织层面和个人层面都接受的目标，此时目标性冲突转化成一种“建设性”的冲突，那么这个目标将成为组织发展的指路针，提高组织绩效。
（二）认识性冲突对组织绩效的影响
认识性冲突是指：不同的组织或个人，由于知识水平、思想观念等的差异而形成的冲突。追求高绩效的组织也是需要借助新的发展机会，发现新的机会需要组织内成员掌握丰厚和广泛的知识，这样才可以深入了解，挖掘和利用新兴机会。那么组织内成员的认识性冲突可以带来不同的战略性观点，这有利于组织内部充分考虑和选择组织最佳的战略发展方向，对提高组织绩效有积极作用。但是，组织内的认知性冲突不断强化时，它对组织绩效的积极影响可能会被削弱，消极影响很可能显现出来，不利于良好组织绩效的形成。当组织更重视认识性冲突时，组织内成员会提出过多的意见和建议，这会导致组织内决策过程冗长、复杂、低效，并忽略了组织内成员辩证的选择战略发展目标，除此之外，当组织内成员处于激烈的认识性冲突阶段，不太能接受组织中的战略决策，基于此我们认为有关提高组织绩效的战略性决策的实行可能性被降低。
（三）情感性冲突对组织绩效的影响
情感性冲突是指：不同的人们在心情、心境以及情感上的差异而产生的冲突。情感的冲突与人际关系紧密相关，人际关系的融洽程度对组织氛围产生直接影响，进而对组织的绩效产生影响。勒温提出的“集团力学”（Groupdynamics）就说明了，群体对个人的影响以及个人的个体行为在群体中不一样的作用。群体中个体之间的心理矛盾和群体中个体的人际关系的矛盾会引起整个群体的情感冲突，而群体的情感冲突又会对个体产生影响。情感冲突会削弱组织内的沟通、交流，无法在组织内部形成有效的沟通，这使得团队成员彼此之间不能理解，更不能接受他人的观点和意见。然而接受他人观点对提高组织绩效也有积极作用，因此，我们认为情感冲突对组织绩效产生消极影响。
三、结语
（一）有效的组织，会通过目标冲突这一过程，讨论制定出具体的、可以衡量的、立足自身的目标，利用该目标充分调动组织内成员的工作热情，真正发挥组织成员的作用，从而通过个人绩效的提高来带动整体绩效的提升。
（二）我们要学会辩证的对待认识性冲突，组织内成员的认识性冲突可以带来不同的战略性观点，这有利于组织内部充分考虑和选择组织最佳的战略发展方向，对提高组织绩效有积极作用。但是，当组织内的认知性冲突不断强化时，它对组织绩效的积极影响可能会被削弱，消极影响会显现出来，对组织绩效的提高产生抑制效果，所以组织需要将认知冲突保持在不太高的位置上，使认识冲突发挥提高绩效的积极作用。
（三）情感性冲突与组织内绩效的关系呈负相关，情感冲突会削弱组织内的沟通、交流，无法在组织内部形成有效的沟通，这使得团队成员彼此之间不能理解，更不能接受他人的观点和意见。因此组织内部要进行定期的交流会，尽量减少出现感情冲突的次数，从而提高组织绩效。
参考文献：
[1]于静静，蒋守芬，赵曙明.《冲突管理方式与团队学习行为对员工创新行为的交互效应研究》.《科技进步与对策》20_年6月第32卷第11期
[2]陈龙，葛玉辉，姚莹莹.《高管团队冲突对企业创新绩效的影响机制研究——环境不确定性的调节作用》.《技术与创新管理》20_年03月第40卷第2期
[3]田立法，张光磊，席枫，张淑敏，赵丹《团队冲突、冲突缓解、凝聚力与团队绩效：一个纵向研究》.《科技进步与对策》20_年7月第35卷第14期
作者简介：
于秀丽（1998-），女，汉族，山东烟台人;专业：人力资源管理;研究方向：人力资源管理。
第3篇: 冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突 提高组织绩效
[摘要]人们对于冲突的认识经历了一个演变的过程,大量研究证实冲突可以是建设性的,也可以是破坏性的。建设性冲突有益于组织绩效的提高和组织目标的实现,对此类冲突组织应予以提倡；破坏性冲突降低组织绩效,影响组织目标的达成，组织应加以有效地控制及化解。
[关键词]冲突建设性冲突破坏性冲突组织绩效
传统冲突观认为冲突是可以避免的，冲突源于管理者的无能。冲突妨碍组织的正常运作，使组织无法获得最佳绩效。管理者的任务之一，即是在于消除冲突。而现代冲突观认为,冲突存在于任何组织之中,冲突是不可避免的。管理者们应摒弃传统的冲突观,以正确的态度看待和处理冲突,只有这样才能最终提高组织绩效,实现组织目标。
一、冲突的特征及冲突观念的历史变迁
关于冲突的定义很多,罗宾斯将冲突定义为一种过程,这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。回顾组织行为研究的历史,就冲突的界定和评价经历了观念上的变迁。冲突的早期观点（20世纪30-40年代）认为所有的冲突都是消极的,不良的,应该避免的。冲突源于管理者的无能；冲突影响组织的正常运作，使组织无法达成最佳绩效，管理者的任务之一，即是在于消除冲突。20世纪40年代以后人们对冲突有了新的认识,人际关系学派认为对于所有群体和组织而言,冲突是与生俱来的,由于冲突无法避免,因此,应该接纳冲突,使冲突的存在合理化。如果说人际关系观点接纳冲突,而冲突的最新观念―相互作用观点则认为,应鼓励冲突,管理者应维持一种冲突的低水平,它能使群体保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断创新。
从相互作用的观点可以看出,认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当也并不客观。冲突的好坏取决于冲突的类型。
二、建设性冲突的特点及作用
建设性冲突是那些能够因此而提高组织绩效的冲突。冲突的双方关注共同目标的实现,既希望达成双赢；冲突的双方愿意了解对方的观点和意见；争论以问题为中心；双方藉冲突增加了信息的交换,增进了相互了解。它的作用在于:
・由于冲突允许百家争鸣，使得一些不同寻常或由少数人提出的建议在重要决策中增加权重，并因此提高了决策质量。
1.冲突向现状提出挑战，并进一步产生新的思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革的迅速反应力。
2.建设性冲突提供了使问题公开的渠道，激发了群体成员的活力，同时也提供了自我评估和变革的环境。
3.建设性冲突激发团队成员的才干和能力，也使团队成员不断自觉主动地提高工作水平。
4.建设性冲突有助于团队成员统一目标和思想,进而同心协力,步调一致地实现组织目标
三、如何激发建设性冲突
激发冲突相对来讲仍然是一个较新的课题,很多高层管理者仍是冲突的回避者,他们不喜欢听反面意见,不喜欢从相反的方面谈论或思考问题。这种抑制冲突的文化过去可能还行得通,但在今天激烈的全球竞争中，那些不支持、不鼓励不同意见的组织将无法生存。有效激发组织内的建设性冲突,必须遵循以下原则:
1.改变管理方式。要激发组织内的建设性冲突,首先需要管理者审视自身。组织内缺少冲突,“一团和气”在多数情况下是因为管理者的观念和管理方式造成。管理者若采用“家长式”或“权威式”的管理方式,则往往过于独断和强硬,将会压制组织成员发表意见的意愿,久而久之,组织成员将变得被动,不再积极地思考,甚至对组织工作漠不关心。因此，管理者应采取“民主式”或“团队式”的管理方式,更有效地培植适宜于建设性冲突生长的土壤。
2．奖励持不同意见者。成功地激发了建设性冲突的组织都有一个共同的特点,他们奖励持异义者而惩罚冲突回避者。例如,惠普公司对持不同意见的人进行奖励,即使他们的想法最后未被管理层采纳。对于任何政策决议,应在组织内部广泛征求意见,对那些敢于挑战现状,提出独到见解,倡导新观念的成员进行奖励乃至提升；对那些在冲突过程中出现的少数异议和观点,决不能轻易地批评、嘲笑与指责,要冷静地予以讨论和分析。通过以上方式表明管理层对不同意见的立场，创造条件让不同观点交锋碰撞,迸发新的思想火花,引导建设性冲突的深入开展。
3．淡化等级观念。等级观念严格的组织,下级往往表现出很强的服从性,缺乏挑战权威的勇气。组织管理者应在日常工作中有意地淡化等级制度及观念,营造一个平等的工作氛围,激发组织成员表达自己的意见的愿望。
4．组织成员多元化。研究表明组织成员的多元化有助于组织绩效的提高。不仅如此,在组织成员中引入一些在文化背景、价值观、态度等方面与现有组织成员不同的员工，由此产生许多不同的观点和想法,有助于建设性冲突的形成。
5．重新构建组织结构。改变规章制度,奖励那些勇于提出不同意见或对组织工作加以质疑的组织成员；重建组织结构,为各种不同意见的提出、评估及反馈建立畅通的渠道。
四、破坏性冲突及解决途径
破坏性冲突和建设性冲突的区分标准在于冲突是有助于组织的绩效的提高,还是影响了组织绩效的提高。组织之所以存在是为了达成一定的目标,若冲突有助于提高组织绩效,更好地实现组织目标,那么这种冲突就是建设性冲突,反之,则是破坏性冲突。当然,在很多情况下,二者之间的界线并非泾渭分明,因为几乎所有的冲突都存在输或赢的结局,因此,对峙的双方都会为了达到自己的目标而阻碍对方实现目标。破坏性冲突往往具有如下特征:双方仅关注自己的观点能否赢得胜利,不愿意听取对方的观点和意见,由问题争论转向人身攻击,双方交换的信息不断减少,甚至为了单方面的获胜而有意识封锁重要的信息。因此,管理者应密切关注冲突的发展方向。破坏性冲突一旦出现,就应及时干预并采取相应措施,化解破坏性冲突。
1．使冲突表面化。出现破坏性冲突,不能掩盖。将冲突的双方召集到一起,让他们充分表达自己的观点，寻找分歧及产生的原因，并最终选择一个令双方都比较满意的解决方案。通过双方的充分沟通和协调，冲突终究能得到解决。
2．建立长远目标。为了营造合作的氛围，冲突的双方都应将注意力集中在他们的共同点上。突出他们在提高产量、降低成本、节省时间或者在改善部门之间关系方面的共同目标，这可以使他们不仅关注解决当前冲突、并对双方在更大范围内的合作及实现长远目标充满期待。
3.为实现相互利益创造机会。这一步集中于产生不同寻常的、有创造性的解决方案。通过使双方的注意力集中在达成一致的解决方案上，人际互动自然从竞争转移到了协作上。另外，可能的选择方案越多，达成一致的可能性就越大。冲突各方应该达成这样的共识，既然，我们已经充分了解了每个人的利益和目标,让我们一起来寻求双方都满意的解决方案。
4．应用客观标准评估备选方案。既然存在冲突，冲突的双方总会存在一些互不相容的利益，要从根本上化解冲突，找到真正的解决方案，就必须确立筛选备选方案的标准。当冲突双方以建设性，公平性作为筛选备选方案的标准时，冲突的解决将变得更加容易。
5．利用第三方调解。当冲突发生双方僵持不下时，请第三方调解是一个较好的方案。第三方可以是组织内公认的较有公正心、和组织成员沟通顺畅的普通员工，也可以是组织的领导。由第三方出面协调，能够让冲突双方愿意以更平和的心态倾诉，更易于以客观的态度听取调解意见，进而化解冲突。
6．进行沟通技巧训练。冲突的过程中，产生情绪化的争执很难避免，情绪化的针锋相对又会加剧冲突的破坏性。组织的管理者需要控制好成员在冲突中的语言方式、态度和行为，倡导良好的沟通气氛，同时，进行沟通技巧训练，使组织成员学会运相应的技巧进行沟通和交流，这对于化解冲突，营造良好的人际关系氛围起到非常重要的作用。
7．重新设计组织结构。通常，直线职能制的组织结构很容易诱发破坏性冲突。按照职能条块分割的部门之间由于等级严格、本位主义及缺少沟通，使得冲突会常常发生并对组织绩效产生较大破坏。因此，当职能部门之间破坏性冲突频繁发生，破坏严重并很难协调时，重新设计组织结构不失为一种较好的选择。变革的方向应是组织结构的扁平化、减少管理层级、扩大管理辐度、引入跨部门团队合作工作方式等。这种新型组织结构的特点是讲求平等、重视沟通、利于化解破坏性冲突并易于激发建设性冲突。
参考文献:
[1]斯蒂芬・P・罗宾斯:组织行为学.中国人民大学出版社，1996
[2]大卫・A・威坦/金・S・卡梅伦王垒潘莹译:管理技能开发.清华大学出版社，20_
[3]李丽:激活团队内的良性冲突.人力资源,20_.3
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