名人励志访谈录

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名人励志访谈录

  有很多关于名人的励志访谈记录都是很值得一看的,那么名人励志访谈录都有哪些呢?一起来看看吧。

名人励志访谈录:先锋人物专访王利芬访谈录

  到最热闹的地方去,做一个不安分的人

  作者:王利芬(优米网创始人兼CEO)

  20xx年7月底,我在优米网演播室接受了搜狐视频《先锋人物》的专访,第一次由采访者变身被采访的人。

  以下是我接受采访时候的访谈录:

  1.您是央视第一个拥有博士学位的主持人。作为一名北大文学博士,您为什么会选择电视呢?

  其实,北大毕业后给我设定的道路有两个方向:研究,教书。但是,我觉得这个生活好像没有那么挑战。我应该到第一线最热闹的地方去,到时代的滚滚洪流里去!那个时候时代的滚滚洪流是什么呢?电视。当时电视是最最火热的媒体,电视里面《东方时空》是最最棒的栏目。所以,我要去那儿!

  2.从《焦点访谈》、《新闻调查》到《对话》、《经济信息联播》,20xx年正是您事业蒸蒸日上的关头,可是您却选择停下脚步,去美国进修、深造。为什么要做出这样的决定呢?

  这个事情我跟当时的赵化勇台长聊过好多次。期间还有一次提拔的机会。但我觉得不能因为眼前的这些小利益就放弃。人生还很漫长,见识更加重要。

  华盛顿的每一个街道我都跑完了。后来他们说你真大胆,国会山后面的黑人区你也敢跑……因为我要认识这种城市。用脚量一遍,我认识得更加深刻。

  然后又去访问了那么多电视台,美国的那些电视大腕我都见了。去美国,其实震撼非常大,中国的电视传媒和发达国家的差距是非常之大的。

  我非常难过。我觉得拼新闻很难拼过了,是不是在某些大的节目上、季播性节目上有一个突破和改进呢?《学徒》我大概研究过四五十次,从《学徒》节目中得到启发,回国后创办了《赢在中国》。

  3.您并不是第一个离开从央视出走的主持人和制片人,最近几年,李咏、王志、杨澜等名嘴或著名制作人纷纷离开央视。对于这个现象,您又是如何看待的呢?

  实际上,不仅仅是央视,还有很多国家行政机关的公务员出来,到一些创业公司。在我们父母那个年代,谁敢离开单位,对吧?因为当时单位就是一切。今天这种所谓的行政性的政府服务部门,是越来越少了。所以我觉得现在真的是见怪不怪了。

  4.是什么原因让您离开了奋斗将近20xx年的电视平台呢?

  电视开机率一直在下降。20xx年的时候我在美国就看到了这个趋势。更多的年轻人获取信息或者娱乐方式,都不在电视上。记得我从北大去央视的时候,最热闹的地方在哪里?在电视。那现在最热闹的地方在哪里?在互联网!

  其实,从有限的人生来看 ,我的确非常地不安分,我特别不喜欢重复。《赢在中国》为我洞开了一个世界:你可以用自己的力量建造一个平台,来实现自己和一帮人的人生。所以,做完《赢在中国》,说实话,留在央视的可能性就不大了。

  要不要离开一个地方,唯一的一个检测标准应该是:我这辈子就这么过下去行不行?如果说不行,OK,离开。

  5.从《对话》到《赢在中国》,您积累了足够多的商界人脉资源,与马云、史玉柱等商界大佬的关系又非同寻常。很多人会认为您的创业之路应该是一帆风顺的,实际上是这样吗?

  我举一个例子,就像你们家条件特别好,但是你们家的小孩也是要十月怀胎,一天天地长大,长成一岁就是一岁,三岁就是三岁,不能因为你们家有资源、有钱,三岁的孩子就能长成八岁孩子的样子,对吧?事实上,创业路上的每一步我都要走,所有的艰辛,所有的磨难,所有受的苦,我都要受一遍。

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名人励志访谈录

名人励志访谈录:马云成首富后的访谈

  问:很多人觉得你掌握了某种真经,是从一开始就有的,还是说哪个时候顿悟的,或者经过磨难?

  马云:我并不知道我有什么真经,我肯定没真经。但是有一样东西,这是一批人在一个特殊时期磨合出来一种特殊的味道和特殊的感觉。我真是觉得今天阿里人太懂这个公司,这个公司他妈的真是个全奇怪的公司,我们的配合所谓的团队文化最有意思。单打独斗他妈没人有用,有人说你们公司没有一个人出来,好像没有一个人厉害得让人家吓死,但是合在一起吧,都好像是互相弥补,拆开一个没有用,少了一块总缺点东西。

  所以所谓的真经其实是我们互联网共同的体验,这个东西没办法总结,让后面的人去总结吧。而且并不是第一天就有的,如果今天回过来看十年前我讲的话,20xx年以前的理想和想法……我现在是不太相信,就像说金正恩两岁可以骑马,三岁会开枪,别瞎扯了。你说马云真是料事如神,每件事情都有无数个版本,你背后肯定有大阴谋,瞎扯,没那么复杂。

  问:这些年你的性格、思维、风格或想法有哪些变化吗?

  马云:我比以前应该是成熟了很多。因为你经历得多了,很多事情你不会慌乱,很多东西你在乎自己的感受了。以前你在乎别人对你的感受,今天你在乎自己的感觉,真正在乎自己感觉的人,才会真正懂得在乎别人的感觉。我以前是在乎别人对我的感觉。

  问:有过那个时期吗?

  马云:那当然,怎么不会呢?年轻的时候谁没过这个事情?都在乎别人怎么看你,今天我在乎自己怎么看自己,以及我自己可以让你更舒服,不是你怎么让我更舒服。

  问:人本身都有局限性,那自由和枷锁之间的关系怎么平衡?你曾经一度被公司绑架,可能所有人都觉得你是世界上最自由的人,最轻松玩各种神来之笔,但其实也许是最不自由的。

  马云:没有绝对的自由,也没有绝对的束缚,对不对?我们做企业,一定是向往自由的,但现实一定让你很有束缚感。比方说你讲乱七八糟的大道理,我们不太去讲。我们说的是我们想的,我们做的是我们说的。当然有些人讲民主,讲自由,讲改革,因为他没有这种经历,他也就光棍一个,他讲也白讲。我们呢?我们做到今天不是靠讲的,我们是靠结果,企业是要有结果的。现在有些所谓公知啊,有时候他们要的自由是没有约束的自由,没有约束的自由是瞎自由,没有自由的约束是禁锢。

  这两个东西是松而不散,你进去的时候一定要有自己度的把握。要知道自己是谁,我知道十年以前我是谁,也知道现在做CEO的时候我是谁。第一我是我,我有自由度,马云是马云的思想。但我也知道我是CEO,所以我今天讲话的时候要注意一下。因为我有两万多名员工,我有几亿用户,我有互联网的影响力,我不能瞎讲。我的思想是自由的,我的行为是受约束的。有时候我的思想不能太自由,我的行为可以自由,每个阶段不一样。

  问:有过被绑架的痛苦时候吗?

  马云:那当然有过,肯定要有过,怎么会没有过?没有过你就不会有这种经历,而且时常会有。因为你有过被绑架、向往自由的经历,才会有对今天这些问题的认识,否则你只是哲学探讨。

  问:但有些事情是需要技巧的,或者需要定力、心力的。

  马云:那还是要有。但还是一句话,你做任何事第一天就知道没那么容易,你要比别人看得远,要看到这个结果。真正年纪大要死的人是不会哭的,他知道自己快了。做事情也一样,你要看到结局,慢慢过去,就会自然有定力。该转弯的时候转弯,该爬坡的时候爬坡,该跪下的时候跪下,因为你要明白你在干什么。

  问:雅虎有让你很痛苦吗?尤其是前两年回购股权的谈判

  马云:痛有,苦没有吧。这都很正常的,每次都是这种事情,谈了那么多也习惯了。年轻时我们一点屁大的事都觉得很痛苦,但时间长了就习惯了,因为这是商业的东西。但我后来走过来以后才发现,那是很有意思的经历。哪有谈7年换七八个CEO的事情,这是很可以吹点牛的小资本,但你走的时候当然很痛苦了。我们想明白这个道理后,今天碰到任何痛苦的事情,都是将来吹牛的资本。

  关于管理:我比马化腾和李彦宏这帮人肯定会管理

  问:你为什么能驾驭那么复杂的关系?

  马云:哪是我驾驭的,我觉得是一个团队。第二个因为当你明白自己是谁的时候,你也许能够真正驾驭。别人说我们多牛逼,我们也没那么牛逼。别人说我们一钱不值,我们也不见得一钱不值。反而这样子的时候就容易处理,应对复杂,只要你不去惹祸它就行了,麻烦来了你也别怕。今天跟着我的,就是缘分和机缘。

  无论曾鸣、老陆、彭蕾、Joe Cai(蔡崇信),我们一起工作,互相在磨炼。我天花乱坠地讲,他们在那儿不太会有歧异,泡在一起、玩在一起,是心的交流,他们知道我是真开心还是真不开心,是真的还是假的,我也从来不对他们掩饰。

  问:你管理人和管理公司的方法是什么?

  马云:我自己觉得,我的管理和领导的方法一直是中国这个层面算是最好的,只是人家没看见,以为我只会说而已,管理和领导力是我最好的那口。但是管理和领导力你背后必须要有思想体系的,没有思想体系的管理和领导力,那纯粹是充数。所以,我自己觉得得意的方面,我比马化腾和李彦宏这帮人肯定会管理。

  但在这个里面背后的思想不是我的思想,那就是这些人的思想、我们家老祖宗(指着桌上的《道德经》)的思想。但我跟别人又不一样,纯粹守在这儿又傻了。我还喜欢西方的,杰克-韦尔奇的我也接受,我很开放,西方基督教的思想我觉得也挺有道理。

  思想境界我再传也传不过这些人,我只是在这里面吸收了营养而已。吹点小牛说,我是把西方的管理理念,西方管理是科学,结合东方的管理理念,东方管理是基于人文的情怀,更像一种艺术,把这两个合在一起以后,才会慢慢慢慢的……

  问:阿里出去的人少,尤其是高层。

  马云:阿里高层很难出去,出去也很难用。我真是这么觉得,我们这些人出去很难用,原因不是他们不高兴,就是我们的人不高兴。好比说到空气,如果不去对比,不知道北京空气那么糟糕,第一次美国人跑到这儿跟我说,北京空气那么糟糕,我说糟糕个鬼啊,不是蛮好嘛。哎哟,那是你没出去看过。所以尽管我们并不是最好的公司,但有些阿里人跑到其他公司总觉得这个不大对劲,那个不对劲,反正就不舒服。

  我们的机制绝对比你刚才提的一些公司要厉害得多。第二我们更厉害的不是机制,是一套因为我们的文化形成的一套机制。比如腾讯,你信不信马化腾离开,跟我离开这家公司,谁会乱?网上不是说过的嘛。他们就说这个李彦宏你离开试试看,我们就可以离开。我可以告诉你,老陆明天离开,照样没问题,老陆下面一个离开,照样没问题。

  关于未来:阿里要保持冷静思考,我们IPO到底值多少?

  问:马云最让人惊奇的是,你之前说过的很多理想或者趋势未来,当时没有人信,内外部都不信,但结果都显示了。你怎么比别人看到那么远?当所有人都不信的情况下,又怎么做到?也许你今天讲的还有人不信,那明天或后天可以想象的场景是什么?

  马云:第一:客观来讲,我有很多没实现没成功的想法,也有胡想的,对吧?但是有几个运气比较好。我自己觉得,我可能花在对未来思考的时间上,远远超过对昨天的时间。这个我觉得可能我跟别人不一样,我老是在思考未来会发生什么事情,而且我是积极乐观地去思考未来会发生什么事情。甚至我看到未来有个麻烦会发生,我都会积极乐观地想,你要把这个问题解决掉了,就有机会了。我总体是很乐观的。

  对阿里你会发现,每次即使说将来有个大灾难,我都是觉得,咱们把这个东西这样来对待:首先要发现灾难,然后用各种方法解决这个灾难。而绝大部分人不大会去看未来,即使看到未来后,如果发现悲哀了他就会真的被动,或看到喜悦他就盲目了。但我们发现悲哀以后,团队总是能够找到一个不同的方法去解决。第二:我觉得这是我的爱好,但有一天我相信因为这个爱好,我会担忧我出错,就像你押宝了三个都是对的,第四个刚好就错了,不能随便押。

  问:那再过5年后,再有年轻企业家向你请教,让你谈谈未来建议的时候,你是不是也像现在这样?

  马云:你让我谈谈未来,我会谈一些人生的态度、人生的规律,但不会谈到你的行业、企业。汽车未来怎么发展?我哪儿知道?但这里有规律。所以这是我个人的爱好。

  问:今天能说的阿里的未来会是什么?你觉得今天说人们会相信吗?

  马云:今天阿里的未来无数人的畅想比我们更多。有人说阿里巴巴会变得怎么样,有人说阿里的金融会怎么样,这个时候阿里是不需要去谈未来,踏踏实实,没有人谈未来的时候我们谈未来,大家都谈未来的时候你就回到今天吧。我们今天得把自己定好的,因为人是很容易倒。你说今天阿里金融还需要再去讲未来吗?还是阿里巴巴、淘宝要讲未来?或者我们的物流要讲未来?别讲未来,他妈把今天干好了。因为现在这种情况,大家都对你讲未来,你还要再讲未来,你就要飘起来,你不沉。所以这是太极和阴阳配合的程度。

  问:你对阿里巴巴上市有什么期待吗?它未来会不会成为全球最大市值公司?

  马云:不可能。第一阿里巴巴曾经有过上市的光芒,股票涨了那么多倍,两三天内,你别以为这是真的,股票后来掉到这几块,你也别以为是假的。有一天假设我们真成为了中国最大的,或者比全世界很多公司都大的,也别以为你真那么大。年轻的时候我很在乎别人看我,到我这个年龄的时候要在乎自己怎么看自己。阿里巴巴要保持很冷静的思考,我们到底值多少,我们到底是谁,我们到底是哪里来。所以公司有一天我相信过个多大的市值,并不会让我意外,当股票又狂泻,我也不会吃惊。阿里巴巴集团是一个结过婚也离过婚的,我们明白什么是婚姻,我们下过市,我们今天并不觉得上市对我们来说是个蜜月,你不要把婚姻天天当蜜月,那你受不了,生活就是这个样子。

  问:如果有人问马云阿里1001个失败的故事或启发,有什么可以说的?

  马云:以前我想写这本书,后来我觉得我不适合写。我写这本书我还是会不客观的,我会美化自己,而且很多错误不愿意承认,总会说把它圆回来,一定会圆回来的,这100%。这个故事应该由别人去写,由别人去采访,由他们去讲。因为我自己来讲,我一定会圆回来。我觉得人啊,一定会走到本能。阿里巴巴其实我们不只1001个错误,我们看到这是个错误,连理的时间都没有。但我让这些错误最终变成公司成长的营养和肥料,而不是负担。

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名人励志访谈录:王健林在中欧管理学院访谈录

  ——做企业一要长期,二要稳定

  “不唯书、不唯上、不唯洋”

  问:我来自一家跨国企业,相信万达的文化和您的出身背景有很大关系,军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?

  王健林:军人出身跟成功有没有必然关系?回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功,但很多成功企业家是军人,比如柳传志、王石、任正非、我。20xx年,全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析,发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英,它选人比较严格,淘汰率高达40%。在这里,对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标,这是成功的基础。

  成功最重要就两点,一是创新,要敢于创新;二是坚持,遇到一点挫折就退回去,不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系,但不是绝对划等号,不是当了兵就一定成功。

  我成功的最大特点,就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信,大师我也不完全信,洋人也不一定信。

  问:我是来自中欧商学院MBA20xx级的学生,您说万达有一个核心管控系统,包括对每个节点的控制,有什么延迟都会及时反应,不行就换人,这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的?

  王健林:想当成功企业家就得记住,一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言:“学我者生,似我者死”。今天我在这讲万达的执行力,大家千万不要把它当成教材来学习。

  万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业,但小企业、创业型企业完全不一样,行业也不一样,一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲,千万别信那些成功学书籍:什么成功一百条、制胜三十招,都是瞎忽悠,千万别信,包括我讲的,你们就听听精神。

  鞋子舒不舒服只有脚知道

  问:我来自一家移动互联网公司,我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的,对于刚创立的企业,这方面您有何建议?

  王健林:股权和现代企业制度不是划等号的,究竟是有大股东这种企业好,还是完全职业经理人制度好,目前没有定论,很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业,举个例子,美国AMC连续亏损多年,我们进去当年就盈利,难道我是神?原来他有5个股东,一般大,谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层,和你们签5年合同,只要挣钱,拿出10%给你。这样他就用主人心态来干,当年就盈利,第二年挣得更多,这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资,不会去做要等5-8年才能见效的事。

  职业经理人制度能成功,大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业,欧洲有很多企业是家族企业,也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业,都可能是合适的模式,用一句广告语来说就是:鞋子舒不舒服只有脚知道。

  万达进军国际的三大战略思考

  问:我来自中国电信。在您的计划里,万达未来总收入的30%来自海外?中国企业要走出去,目前看有联想模式和华为模式两种范例,你对“走出去”在战略层面上如何考量?

  王健林:万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标,五到六年后企业收入超过1000亿美金,那时如果仅仅在中国大陆,首先达到这样的收入有一定的困难,因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二,国际化会给我们带来思维上的变化。

  从战略角度来思考,万达国际化有以下几个方面的原因:

  第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达,百年企业”。万达的口号是经过提升的,公司刚成立的时候,我们的口号是“老实做人,精明做事”。那时企业比较困难,我们就老老实实做人;为什么精明做事,是告诫自己不要被别人骗。20xx年前后,那时万达有了一点钱,对企业文化进行提升,口号是“共创财富,公益社会”。后来企业规模更大一点,第三次提升定的口号就是“国际万达,百年企业”,国际万达一定是国际化的,百年企业一定是常青的,为了实现我们宏伟的目标,必须国际化。

  第二,分散风险的需要。国际化可以分散风险,特别民营企业更需要国际化。

  第三,收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业,我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购?没有!

  问:我来自一家跨国集团的空气化工公司,万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通?如果您走出去,在国外有政策风险,还有政治上的风险,能不能走得顺?

  王健林:其实,万达的商业模式小城镇照样可以做,现在已经在一些县城做。万达广场分成ABCD四个级别,最终万达广场会走入到很多县城,不然怎么有空间发展呢?

  关于是不是要国际化,国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的,为什么?因为购物中心在国外已经高度成熟,几乎没有空间,而且在美国、英国、欧盟等地,做零售有非常严格的规定,比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少,或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。

  万达到国外发展是做文化、旅游,假如有一天要搞不动产,只能是并购模式。并购的前提是,跟万达业务有相关性,业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化,是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在,万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来,就不能中国人开到外国去呢?所以,万达的目标是十年之内,在世界各地建十几二十个高端五星级酒,当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司,将来中国人出去都住自己的酒店不更好吗?

  长期+稳定,是20多年的做企业法宝

  问:我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。

  企业内部执行力需要很多外部的配合,比如建设项目,从选址、拆迁、办证,到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过,保证万达所有项目能够按期开工开业的呢?

  王健林:做企业,内部控制容易,外部控制很难,特别是一些许可。万达为什么能做到?这些年很多人问我,你不行贿为什么还能成功呢?就是靠创新商业模式,让你的模式具有唯一性、独特性,别人来请你,这事就OK了。

  很多年前,在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场,一代、两代,到第三代成为城市综合体,产生很大影响力。现在,在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候,我们已经进入到文化、旅游领域,并进行跨国发展。

  另外,万达拿到的土地完全是净地,而且从我们自己的教训出发,没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢?目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院,就是高度遵从商业、消防的规范,在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点,东部、西部、中部规范都不一样,掌握好它的规范条件,设计尽量满足这些需求,所以一般情况下不会存在审批障碍,当然也包括我们当地团队努力的因素。

  问:我来自杭州,万达也做过住宅,后来选择商业地产的模式,当时在您的团队里是不是也有反对的声音?那时,您有纠结过吗?

  王健林:这么多年,万达的第一次转型就是跨区域发展。1993年就到广州去,当时办公司,广州工商局不给办,说你大连的为什么跑到我这里办公司,国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司,他愿意出租帐号,我给他200万租了一个帐号,办了一家分公司,每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产,第三次转型向文化旅游转,最近正在做的是第四次转型,即实现国际化,成为全球一流的跨国企业。

  第二次转型中,有不同的声音,住宅做得如火如荼,钱很好赚,为什么要去搞商业地产?一开始不会做,每年都有人告我们,不断打官司,做商业地产前3年累计被告222次。那时,没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说,何必这么累呢?我就给他们讲一条,不动产是长期稳定的现金流,住宅现金流不稳定。

  其实,那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题,现在看来,更有这个风险了,现在城市化52%,再有20xx年可能达到70%、甚至75%,那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩,这个行业还会存在,但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流,这是企业要做长必须想的。

  我劝任何一个做企业的人都要牢记两句话,一是长期,二是稳定。这是做企业的法宝。

  过程中也有纠结,这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年,熬满5年还不行再收。到20xx年,上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工,我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲,这三个店如果成功我们就坚持走下去,如果不成功,咱们还回去干老本行。后来,这三个店极其成功,这就坚定了我们信心,一直走到今天。所以,创新也好,创业也好,坚持精神非常重要。

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